NPS, CSAT/CDSAT та CES
Предисторія. У 2010 році з’явився новий потужний інструмент для оцінки клієнтського досвіду – індикатор клієнтських зусиль CES (Customer Effort Score). Він був винайдений консультантами фірми CEB. Ідея полягала в тому, щоб на основі відповіді клієнта на одне лише питання оцінити ймовірність повторних покупок. Краса концепції полягала в тому, що питання має бути лише одне (відомо, що збільшенням числа питань менше клієнтів доходить до кінця анкети). CES виявився не просто індикатором, але і за своєю природою дозволяв допитати максимальну кількість клієнтів.
З точки зору людей з CEB, жоден індекс NPS, жодна пара CSAT/CDSAT, жодні модифікації CSI не підходили на роль предиктора лояльності (тобто готовності купувати або рекомендувати продукти компанії). Тоді, у липні 2010 року в “Harward Business Review” вже вийшла стаття під назвою “Досить захоплювати своїх клієнтів”, висновки з якої вказували на те, що кореляція між задоволенням і лояльністю низька.
До речі, при уважному розгляді це і логічно очевидно, адже лояльність буває різною. Наприклад, якщо потрібно долетіти на літаку в Норильськ, а туди літає одна авіакомпанія, доведеться заплатити за квиток, навіть якщо він коштує як до Нью-Йорка. Нічого не поробиш: вимушена лояльність монополісту.
З наведених в статті цифр випливало, що 20% задоволених клієнтів збираються припинити робити покупки, а 28% незадоволених – все одно продовжувати купувати. І це свідчило про правильність гіпотези про те, що показники задоволення (CSAT/CDSAT та CSI) не дозволяють маркетинговим службам робити правильні висновки про подальшу поведінку клієнта.
NPS як показник лояльності виявився трішки кращим, але через внутрішню дефективність і порочність також не дуже допомагав. Чому NPS дефектний? В Інтернеті є досить серйозна критика цього індикатора, але, щоб не відхилятися від мети статті, згадаю два основних дефекти:
- При однакових значеннях NPS розподіл детракторів, нейтралів і промоутеров може бути різним, тобто дві різні за лояльністю аудиторії маркуються однаковим числом.
- Значення NPS дуже сильно залежить від того, скільки часу пройшло після контакту клієнта з компанією, тобто, від методики вимірювання.
Що вигадали фахівці з CEB? Питання для вимірювання CES спочатку формулювалося так: “Скільки зусиль вам знадобилось, щоб вирішити вашу проблему?” і передбачало один з п’яти варіантів відповіді, де 5 означало “дуже багато зусиль”, а 1 – “зовсім трішки”.
Ідея була хороша і правильна думка, але виявилося, що є проблеми. По-перше, із перекладом. Наприклад, в оригіналі були “How much” та “Request”, де “how much” – семантично правильно і відповідає змісту завдання. Але при прямому перекладі деякими мовами виникли проблеми з розумінням питання.
По-друге, виявилося, що в різних країнах шкала від 1 до 5 сприймається неоднозначно. Десь люди звикли, що 1 означає “чудово” (умовно-відповідає першому місцю на п’єдесталі), а в інших місцях розуміли 1 як кол, тобто нижче, ніж незадовільно.
Заодно виявився негарний момент. Якщо формулювання змінювалося на “для вирішення вашої проблеми” замість “щоб вирішити вашу проблему”, тобто, замість дієслова використовувалось віддієслівне іменник, це могло призвести до хибно-позитивних відповідей, навіть якщо проблема фактично не була вирішена.
CES 2.0
Люди з CEB модифікували питання і отримали показник CES (customer effort score) 2.0, вільний від попередніх недоліків. Нове питання звучало так: “Чи погоджуєтеся ви з тим, що компанія надала вам можливість легко вирішити проблему?”. Можливих варіантів відповіді стало сім замість п’яти. До речі, семибальні шкали кращі ніж п’яти- та десятибальні: п’ятибальна, наприклад, не дозволяє поставити “п’ятірку з мінусом”, а в десятибальній не дуже зрозуміло, як оцінку “вісім” відрізнити від “дев’ятки”.
Цікаво, що ані CES 2.0, ані його попередник CES не знайшли масового застосування в області клієнтського сервісу та управління клієнтським досвідом. Можливо, в PR індикатора було вкладено недостатньо або він виявився складним для розуміння керівництвом компаній. Є шанси, що чисто психологічно формулювання питання CES викликає відчуття відштовхування, наприклад, у директора з клієнтського досвіду: “як це, компанія не надає можливість вирішити проблему?” Для нього це означає, що він не робить або погано виконує свою роботу.
Важливий факт. Виявилося, що зміна лояльності клієнтів – нелінійна. Після досягнення оцінки 5 на кожний наступний бал до 7 лояльність збільшується лише на 2%, тоді як до оцінки 5 ріст може бути і 20%. Тобто, 5 – порогове значення, після якого має наступити економічне вмотивування, чи збільшувати вкладання коштів на рішення проблем клієнтів або залишити все як є. Цілком може бути так, що приріст CES 2.0, наприклад, з 5 до 6 поглине стільки ресурсів, що це виявиться неприбутковим.
Перспективи. З боку автора, вимірювання CES 2.0 не має відміняти паралельне вимірювання NPS і показників задоволеності. Якщо в конкретних умовах між індикаторами будуть виникати або, навпаки, зникають кореляції, це буде хороший привід поставити питання аналітичним відділам.
CES 3.0
Підсумки використання CES (customer effort score) 2.0 у поточному вигляді недостатньо інформативні, щоб керувати ним. Приклад: припустимо, значення впало (до речі, показник можна вимірювати за допомогою IVR або ботів у чатах і месенджерах), у нас є 20 операторських груп, дві лінії підтримки, товарна лінійка з 1.000 продуктів. Дивимося на зниження і маємо серйозно поковиряти, щоб знайти причину, яка, до речі, може бути не одна, а накласти на іншу. Тому потрібний багатовимірний CES 3.0, який б одночасно вимірювався б для:
- Товарів або товарних груп
- Змісту питань клієнтів
- Операторських груп
- Супервайзерів операторських груп (у різних супервайзерів навіть одні і ті ж люди можуть працювати по-різному)
- Проведення маркетингових активностей
Така багатовимірність дозволить з допомогою нового CES швидко ідентифікувати проблеми. Але при цьому потребує “розумного” сигналізації зовсім нового типу: замість BI-панелей і багатьох індикаторів на дашбордах автоматика має віддавати попередні висновки текстом: “У ході акції по товару G 07.01.21 найбільші складнощі у клієнтів по питанню Q виникли в операторській групі №3 під керівництвом супервайзера S”.
У нас в Оки-Токи ви можете створити автоматичний сценарій для опитування клієнтів за будь-якою з методик, а отриманий результат зберегти в внутрішню CRM або за допомогою інтеграцій забрати в AMOCRM, Bitrix24 або свою CRM. Додатково до описаної метрики ви можете використовувати автоматичну мовну аналітику і анкети оцінки розмов для пошуку та усунення помилок операторів, які також є в Оки-Токи.
