адаптація операторів. Це завершальна стаття на тему адаптації операторів та менеджерів з продажу.
Стаття відноситься до інструменту для керівника.
Теми попередніх статей, присвячених адаптації нових співробітників:
У цій статті розкажемо, як організувати самостійну роботу менеджерів з продажу та операторів, які нещодавно влаштувались на роботу у вашу компанію.
“Обряд ініціації”
Для адаптації операторів ми використовуємо нескладний, але веселий обряд ініціації. Представте новачка колегам, іншим операторам-учасникам групи:
- Презентація (та за необхідності вступний інструктаж) відбуваються до початку робочої зміни
- Спочатку представляють новачка, а потім новачку представляють колеги
- Коли представляють новачка, говорять про його досягнення в процесі навчання.
- Коли представляють колег, пояснюють основні досягнення кожного з них у роботі та говорять, з яким питанням до кого можна звернутися. Бажано зробити нагадування.
- Колеги вітають початківця з успішним завершенням навчання та отриманням дозволу на самостійну роботу. Найбільш досвідчений оператор групи (але не супервайзер) дарує початківцю символічний подарунок. Зазвичай це різні цікаві речі, але в найпростішому варіанті ми замовляємо чашку з іменем початківця та корпоративною символікою.
- Після першого самостійно обробленого новачком дзвінка я зазвичай розповідаю історію про оператора, який після довгого навчання на дуже відповідальному проекті блискуче відповів на перший дзвінок і … втратив свідомість (реальний факт, тільки трубка об підлогу вдарилася).
- А ось другий дзвінок оператор повинен здійснити генеральному директору або іншому топ-менеджеру компанії (або прийняти його від нього), звичайно, не знаючи про це. Наприкінці розмови директор повинен представитися і також привітати оператора з початком самостійної роботи. До речі, у процесі обробки контакту завжди дуже цікаво спостерігати за виразом обличчя тренера), тренер присутній на процедурі.
- Після цього співробітник отримує особисту гарнітуру і вважається прийнятим на посаду оператора/менеджера.
Это вміст тексту не містить читаємого контенту для перекладу, тому виведено
.
Розташування робочого місця новачка
Якщо можливо, розмістіть робоче місце новачка якомога далі від діючих співробітників (але не від наставника/керівника). А найкраще – в окремому приміщенні. Причина в тому, що навіть найбільш досвідчені менеджери скоюють помилки при продажах, а новачки схильні ці помилки копіювати (“ну Вася ж так каже”). Іноді ситуація виглядає наче відділ поражений ментальним грибком. Так активно співробітники копіюють один у одного неправильну поведінку та ‘псують’ новачків.
Індивідуальні плани розвитку
Наявність індивідуальних (а не загальних) планів розвитку (ІПР) новачка дуже важлива для адаптації операторів. ІПР повинен складати керівник разом з новачком на підставі надання йому керівника зворотнього зв’язку про роботу.
Форма ІПР може бути будь-якою, але він обов’язково має містити конкретні цілі, чіткі критерії оцінки результату, дії для досягнення цілей та дати контролю. Щодо дат, я рекомендую частоту дискретизації плану на кожні 3-4 робочих дні керівника після перших двох тижнів роботи, а до цього – щоденно.
Ми використовуємо як графічне, так і табличне представлення ІПР (графіку потрібно програмувати, для відділів, які складаються з більше як 3 осіб будувати графіку триває довго). Графіка зручна для відображення показників, а таблиця – для фіксації завдань. В принципі, і завдання можна відображати на графіку, але він виглядає завантаженим. Все це виглядає так:
Звичайно, досягнення цілей ІПР відбувається не само по собі, а з безпосередньою допомогою наставника або супервайзера. Ось приблизні витрати часу старшого працівника на ‘обслуговування’ ІПР новачка:
“Пільговий період”
Деякі організації після адаптації оператора та затвердження нового менеджера до самостійної роботи встановлюють “пільговий період”. Це час, протягом якого індивідуальні показники не впливають на змінний складову доходу, а новачок отримує гроші. Ніби змінний складова його доходу була зафіксована на певному рівні. Я противник такого підходу і вважаю, що якщо навчання правильно побудоване і стажер склав фінальний екзамен, то він повинен бути “в шоломі, ботінках, так само, як усі”. Однак є винятки. Можна встановити “пільговий період” на 3-5 робочих днів, якщо:
- Проект дуже інформаційно насичений (наприклад, банківський).
- Асортиментна гама продуктів/послуг компанії – більше 100 позицій в тих товарних групах, з якими працює менеджер.
- Менеджеру доводиться працювати в більш ніж в трьох інформаційних системах одночасно.
Неперервність навчання
Часто в малих компаніях, які мають обмежений обсяг доступного часу кваліфікованих тренерів, це стає проблемою. З іншого боку, навіть при наявності грамотних фахівців по навчанню, буває важко відірвати операторів або менеджерів з продажу від ‘виробничого циклу’ для проходження повноцінного тренінгу: хтось повинен здійснювати дзвінки, приймати виклики й робити продажі щодня. Крім того, не всі отримані на тренінгу відомості засвоюються. Залежно від типу навчання, рівня підготовки тренера й характеру матеріалу, ефективність занять може не перевищувати 20-30%. Окрім того, навіть ідеальний тренінг не дає стійких навичок, а лише знання і навички, які треба закріпити на практиці. Тому потрібна додаткова ‘механіка’, яка усувала б ці недоліки.
Рішення.
На щоденній (це важливо) основі відповідальний співробітник виконує відбір навчального матеріалу. Відповідальним співробітником може бути тренер, а в невеликих компаніях – керівник відділу продажів або комерційний директор (врешті-решт, це їх пряма обов’язковість – керувати кваліфікацією підлеглих, а і вони для себе, швидше за все, відкриють щось нове). Навчальні матеріали в даному випадку – це відео досвідчених фахівців з продажів, які розміщені в відкритому доступі. Наприклад, канал відмінного професіонала Євгена Колотілова на Youtube включає підбірку з більше ніж 400 роликів. Але в ‘чистому вигляді’ ролики доносити до підлеглих не слід, принаймні тому, що їх перегляд все-таки займає час: зазвичай 10-15 хвилин. Ролики необхідно завантажити і обрізати так, щоб в решті залишилася одна думка, ідея або один прийом. Наприклад, про дуже ефективний метод:
-А знижка є?
-Можу дати націнку.
Євгеній розповідає біля 5 хвилин, у той час як опис суті прийому не займає більше 30 секунд. Коротку думку легко зрозуміти і запам’ятати. Її легко включити в арсенал методів продавця. З коротких роликів зручно збирати колекцію, яку можна потім використовувати для швидкого додаткового покращення навиків новачків. Коли ролики готові, вони повинні бути розповсюджені на робочі місця менеджерів (чудово, якщо в них є корпоративний Особистий кабінет). Прийшовши на роботу, продавці мають змогу ознайомитись з «роликом дня» та приступити до дзвінків. За ефективним підходом, через 3 місяці їх «арсенал» здатен включати близько 50-60 інструментів, які покриють абсолютну більшість практичних ситуацій. Важливо! Вищевказане ніяк не скасовує інших видів регулярних занять, наприклад, аналізу помилок з керівником.
Оплата регулярного навчання при адаптації операторів
Існує практика оплачувати години періодичного навчання за зниженою ставкою. Це призводить до того, що керівники протистоять навчанню та заняттям з керівником/наставником: “Навіщо займатися, мені менше платять, я краще буду дзвонити”. Але займатися необхідно, адже бізнес цікавлять все ж не дзвінки, але конверсія контактів у угоди. Тому за навчальні години новачок повинен отримувати, виходячи з [середнього | прогнозованого] доходу при 100% виконанні плану. Якщо не виконати це правило, співробітник демотивується до навчання.
Потреба в бізнес-знаннях
Ділові люди відмінно розуміють, що знання клієнтів допомагає розширювати клієнтську базу та зменшувати втрати з неї. Деякі елементи цих знань, наприклад, щодо поведінки клієнтів, можуть знадобитися менеджеру відділу продажів або оператору контакт-центру для вибору найвигіднішої поведінки чи характеру аргументів при продажу. Джерелом інформації зазвичай є відділ маркетингу. Якщо ваш контакт-центр – аутсорсинговий, обов’язково поспілкуйтеся з маркетологами замовника).
Приклади знань: В середньому 92% клієнтів-фізичних осіб, які переходять від інтернет-провайдера №1 до провайдера №2, є обумовленими причинами П1, П2, П3, П4 (в порядку зменшення їх важливості). або⠀За даними дослідження, проведеного у січні 2017 року, клієнти-мешканці Москви, які витрачають на мобільний зв’язок від 2.000 руб./місяць. розглядають можливу економію менше ніж в 400 руб./місяць. як не значну і не важливу для них особисто. Ці знання краще передавати менеджерам невеликими порціями для кращого запам’ятовування.
“Звук дня”
У простій версії цього методу кожен менеджер в кінці робочого дня має право подати на розгляд керівництва свій найкращий або найцікавіший розмову. В ході міні-конкурсу за день відбирається один найкращий файл (важливо встановити об’єктивні критерії оцінки). Файл на наступний день на початку зміни доводиться разом з роликом по новій темі до всіх менеджерів відділу в контексті ‘дивіться, як грамотно вчора говорив з клієнтом менеджер Василь’. Якщо розмова довга, вона теж обрізається. В розмові залишають тільки момент ‘зіркової години’ продавця (доречно робити це завжди).
В такому вигляді схема цілком робоча і дає потужний мотиваційний ефект. Але її можна додатково модифікувати, запитуючи в продавців тільки розмови, де було використано прийом, з яким вони ознайомилися. Додатково можна попросити їх заповнити електронну анкету з 2-3 питаннь. Щоб отримати зворотний зв’язок про те, чи спрацював прийом, а якщо ні, то чому це на їхню думку сталося. Загалом, час на вивчення матеріалів для самоосвіти не повинен займати у менеджера більше 7 хвилин на день.
Практику можна розвинути, проводячи міні-конкурси ‘продаж тижня’ і ‘продаж місяця’. В оцінці результатів яких обов’язково повинне брати участь керівництво компанії (до речі, це дуже цікаво, весело і теж дає відмінний мотиваційний
ефект). Часу директора витрачається небагато, оцінити 4-5 файлів за місяць і вибрати кращий не представляє проблеми. Тут же відкривається великий простір для впровадження гейміфікаційних технік та побудови рейтингових систем, які спрямовані на вирішення завдання “мотивація без інвестицій”.
Оцінка результатів професійної адаптації операторів
У більшості випадків підходить проста таблиця:
Оцінка результатів соціальної адаптації операторів:
Якщо ви хочете зрозуміти, як новачок адаптувався в групі, то можете виміряти індекс його соціометричного статусу (ІСС).
Додатки:
- ІСС конкретного працівника слід вимірювати не раніше його 45-50-ї робочої зміни. Якщо у вас є кілька новачків, доцільно почекати, поки у всіх «накопичиться» достатню кількість робочих змін.
- В групі ІСС краще не вимірювати частіше 3 рази на рік.
Про роботу в операторському місці ОКІ-ТОКІ можна подивитися тут.
